Jak na szpiega, wybór Astona Martina przez Jamesa Bonda nie jest subtelny, a mimo to samochód i fikcyjny strach stały się ze sobą synonimami.
Od lat sześćdziesiątych Aston Martin utrzymuje zasadę: obraz stylu i ekskluzywnościwzmocnione przez powiązanie z franczyzą Bonda. Jednak w miarę jak przemysł motoryzacyjny wkracza w nową erę, Aston Martin, podobnie jak Bond, musiał ewoluować i akceptować zmiany.
Obecnie firma reaguje na szersze zmiany w branży. Rosnące bariery handlowe utrudniające łańcuchy dostaw i utrzymujące wysokie ceny pojazdów elektrycznych, a także rosnąca konkurencja i niestabilny handel na rynkach takich jak Chiny. We wrześniu Aston Martin i wiele innych dużych marek samochodów wydało ostrzeżenia dotyczące zysków.
Ale to nie tylko zagłada i mrok. Oczekuje się, iż do 2025 r. globalna sprzedaż nowych pojazdów osiągnie rekordową liczbę 97,2 mln sztuk, przy czym liczba pojazdów elektrycznych (EV) będzie rosnąć o 16% do 19,4 mln sztuk – wynika z niedawnego badania Jednostka wywiadu ekonomistów raport. To bardzo potrzebna pozytywna wiadomość dla branży.
Dla Astona Martina, który na początku tego roku mianował byłego prezesa Bentley Motors, Adriana Hallmarka na stanowisko dyrektora generalnego, będzie to jedynie pewne pocieszenie. Działa na wysoce spersonalizowanym, luksusowym segmencie rynku, gdzie koszty mogą łatwo wymknąć się spod kontroli i gdzie w coraz większym stopniu wybory technologiczne mogą odgrywać decydującą rolę.
Rozmawiam o godz Niedawna europejska konferencja Infor w AmsterdamieCIO Steve O’Connor mówi o zakończeniu transformacji IT i potrzebie wydajności (co nie jest zaskoczeniem), ale przewidywał „samochód definiowany programowo przyszłości”, które jego zdaniem ukształtowało obecne myślenie firmy, zwłaszcza jeżeli chodzi o zarządzanie danymi, częściami i aktywami.
Aston Martin współpracuje z firmą Infor, dostawcą rozwiązań do planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), od około czterech lat, ale w przeciwieństwie do wielu dostawców, którzy podchodzą do transformacji, Aston Martin zdecydował się na podejście oparte na „zgraj i zamień” – zwykle będące koszmarem konsultantów IT. W dużej mierze wynikało to z własnej platformy planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP), którą firma zbudowała około 20 lat temu.
O’Connor twierdzi, iż „próba utrzymania go przy życiu stała się znacznie bardziej złożona” i nie była zgodna z najlepszymi praktykami branżowymi. Krótko mówiąc, wymagał on generalnego remontu, ale jeszcze bardziej naglący był wzrost presji na sprostanie zmieniającym się potrzebom branży.
„Wielki kierowca to oczywiście przyszłość motoryzacji” – mówi, mówiąc o potrzebie wykorzystania pojazdów elektrycznych oraz o tym, jak technologia jest w tej chwili nieodłączną częścią tworzenia samochodów i wrażeń z podróży.
Strategia elektryfikacji Astona Martina otrzymała niedawno dofinansowanie rządowe w wysokości 9 milionów funtów za pośrednictwem Advanced Propulsion Centre UK (APC), zatem firma jest na dobrej drodze do opracowania własnej platformy pojazdów elektrycznych, ale O’Conner nie tym się martwi. To dostosowywanie lub personalizacja każdego zakupu stwarza jedne z największych wyzwań dla kierowników łańcucha dostaw, logistyki i produktu Aston Martin.
O’Connor opowiada o złożoności obsługi części w firmie Aston Martin, zauważając na przykład, iż sama osłona przeciwsłoneczna może mieć prawie 3000 różnych kombinacji. To, mówi O’Connor, znacznie zwiększa złożoność procesu produkcji i łańcucha dostaw. „Nie ma dwóch identycznych Astonów Martinów” – mówi – „nawet wśród samochodów oferowanych przez dealera”.
Personalizacja obejmuje określone szczegóły, takie jak kolor szwów, opcje skóry i wybór dywaników, co sprawia, iż planowanie, procesy i zarządzanie częściami przyprawiają o prawdziwy ból głowy i są podatne na błędy. To samo można czasami powiedzieć o wysoce dostosowanych starszych instalacjach ERP. Jak więc Aston Martin współpracuje z Infor?
O’Connor opowiada o „rozszerzalności” i „modułowych dostosowaniach”, które są kluczem do bieżących planów firmy i dlaczego zdecydowała się przekształcić cały swój system i procesy.
Aston Martin korzysta z systemu LN firmy Infor, podstawowego systemu ERP do produkcji w CloudSuite Automotive firmy Infor. Wykorzystuje także szereg innych narzędzi Infor, w tym zarządzanie magazynem, planowanie łańcucha dostaw i Inform CPQ (konfiguracja, cena, wycena).
„Mamy teraz w pełni połączony ekosystem, zaczynając od konfiguratora na stronie internetowej, a kończąc na integracji z Salesforce i CPQ” – mówi O’Connor, dodając, iż zespół IT może dostosowywać ERP bez wpływu na podstawowe procesy biznesowe, dzięki modułowe podejście do oprogramowania. „Nie widzieliśmy jeszcze niczego, co przebiłoby tę rozszerzalność, co z mojego doświadczenia wynika, iż jest wręcz fenomenalne”.
System ERP obsługuje poziom SKU (jednostka inwentaryzacyjna) szczegółów i śledzi atrybuty aż do takich szczegółów, jak kolor ściegu i rodzaj skóry, mówi O’Connor, umożliwiając szczegółowe śledzenie, które będzie musiało być normą dla firmy, jeżeli ma przez cały czas konkurować, przy jednoczesnym usprawnieniu swój łańcuch dostaw i zwiększyć odporność na nowe wyzwania, takie jak luki w kwalifikacjach.
Zmiana biegów
W tym miejscu O’Connor postrzega automatyzację jako duży atut. Przyznaje, iż przejście ze starego, szytego na miarę systemu do Infor „naprawdę otworzyło nam oczy”, jeżeli chodzi o wyzwania związane z umiejętnościami.
„Na początku istniała ogromna luka w umiejętnościach” – mówi. „To była przerażająca perspektywa”.
Podkreśla to zniechęcające przejście od dostosowanego starszego systemu do nowoczesnego, opartego na chmurze systemu ERP. Aby wypełnić tę lukę, firma musiała w dużym stopniu polegać na partnerach i zespołach wdrożeniowych Infor.
Automatyzacja oferuje jednak potencjalne rozwiązanie niektórych z tych wyzwań związanych z umiejętnościami, a O’Connor określił ERP jako „otwarty na potencjał automatyzacji”. Na przykład poprzez zmniejszenie manualnego nakładu pracy związanego ze śledzeniem i przetwarzaniem niestandardowych części, O’Connor widzi, iż automatyzacja umożliwi Astonowi Martinowi efektywniejsze zarządzanie rozbudowanymi opcjami dostosowywania, co, miejmy nadzieję, pozwoli zaoszczędzić czas i pieniądze, ale także, co ważne, zapewni klientom to, czego chcą. Ale to może nie być takie proste.
Według Deloitte’a Przyszłość łańcucha wartości branży motoryzacyjnej w roku 2025 i później: „Aby przyszła firma samochodowa mogła odgrywać znaczącą rolę na rynku, może potrzebować choćby 1300 specjalistów IT i menedżerów ds. mobilności”.
Branża motoryzacyjna, podobnie jak wiele branż, przez cały czas będzie potrzebować znacznych umiejętności w zakresie technologii (danych i sztucznej inteligencji), a także coraz większej mobilności i wiedzy specjalistycznej w zakresie rozwiązań Edge – i tam właśnie staje się naprawdę konkurencyjna w zakresie talentów. Zarządzanie zasobami staje się coraz bardziej istotne, jeżeli tego typu przedsiębiorstwa chcą przez cały czas widzieć marginesy, do których przywykły w ostatnich latach.
„Wielki kierowca [of electric vehicles] to oczywiście przyszłość motoryzacji”
Steve O’Connor, Aston Martin
O’Connor zdaje się mieć pełną świadomość, iż umiejętności będą ciągłym wyzwaniem dla całej organizacji, dlatego wiele się nauczył przechodząc transformację IT. Mówi o wartości zarządzania zmianą, mówiąc, iż „nie należy go niedoceniać”, jeżeli chcemy zaangażować firmę w działania.
„Wyrzuciliśmy wszystkie nasze podstawowe systemy biznesowe i zdecydowaliśmy się na trzy [Infor] platform” – mówi O’Connor. „To było coś ogromnego i w krótkim czasie. Musisz więc zdobyć serca i umysły i zwracać uwagę na wartość. Trzeba dalej opowiadać tę historię.”
Ta zmiana wymagała ostrożnego podejścia zarówno do dostosowania procesów, jak i szkolenia, aby zespół nie tylko rozumiał techniczne aspekty systemu, ale także przyjmował nowe sposoby pracy. Skupienie się na automatyzacji i zarządzaniu zmianami odzwierciedla rosnącą rolę narzędzi cyfrowych w łagodzeniu braków w umiejętnościach w firmie Aston Martin, ale jak sugeruje O’Connor, na styku tradycyjnego rzemiosła i innowacji w zakresie zaawansowanych technologii nigdy tak naprawdę nie można oderwać wzroku od piłka.
Automatyzacja będzie niewątpliwie odgrywać tutaj coraz większą rolę. Koncentrowanie się na przepływie pracy już trwa, ale okazuje się również cenne dla podejścia Aston Martina do zarządzania zamówieniami. O’Connor wyjaśnia, iż chociaż przed rozpoczęciem produkcji obowiązuje 12-tygodniowy „okres zamrożenia”, klienci mogą wprowadzać zmiany do tego momentu, a czasem choćby później. Zmiany wprowadzane w ostatniej chwili mogą być zarządzane w sposób bardziej ekonomiczny, umożliwiając firmie utrzymanie doświadczenia klienta i przywiązanie do indywidualności.
Efektywne zarządzanie zasobami ma fundamentalne znaczenie, a zrównoważony rozwój staje się w tej chwili jednym z najważniejszych elementów strategii Aston Martina, a celem producenta luksusowych samochodów jest spełnianie rosnących oczekiwań środowiskowych zarówno swoich klientów, jak i organów regulacyjnych. Inicjatywa Racing Green wyznacza ambitne cele w zakresie ograniczenia swojego wpływu na środowisko na każdym etapie produkcji, od logistyki łańcucha dostaw po produkcję pojazdów. Czy Infor pomoże?
„Taki jest zamysł” – mówi O’Connor, dodając, iż właśnie zakończył wdrożenie Infor i może teraz skupić się na środkach zrównoważonego rozwoju w celu śledzenia zużycia zasobów, emisji i wydajności.
Chętnie podkreślił, iż zrównoważony rozwój w przypadku Astona Martina to nie tylko spełnianie wymagań regulacyjnych, ale także przekształcanie przyszłości marki tak, aby była atrakcyjna dla nabywców dbających o środowisko, którzy oczekują luksusu bez kompromisów w zakresie zrównoważonego rozwoju.
O’Connor wyciągnął wniosek, iż wcześniej systemy nie były w stanie pomóc w śledzeniu tego rodzaju danych. Pod wieloma względami Infor otworzył przed Aston Martinem nowy świat, dając mu nadzór nad operacjami i możliwość szczegółowego zarządzania produktami, częściami i procesami.
To nowy świat dla tak kultowej, tradycyjnej marki samochodów sportowych, a Aston Martin z pewnością wykazał się odwagą, wcześnie zakładając flagę transformacji IT. Jak mówi O’Connor, może teraz z większą pewnością skoncentrować się na swoich kluczowych umiejętnościach, czyli budowie i sprzedaży luksusowych samochodów. Jest mniej wstrząśnięty, ale zdecydowanie bardziej zmieszany.
