2 godzin temu
W ostatnich latach zarządzanie flotą w wielu organizacjach przeszło wyraźną transformację. TCO – Total Cost of Ownership – stało się jednym z podstawowych narzędzi decyzyjnych, a analiza kosztów floty coraz częściej wykracza poza samą cenę zakupu czy wysokość raty leasingowej. Firmy zaczęły patrzeć szerzej: na paliwo, serwis, ubezpieczenia, a także na całkowitą efektywność wykorzystania pojazdów.
Mimo tego, w praktyce wiele organizacji przez cały czas obserwuje zjawisko, które wydaje się paradoksalne. choćby przy dobrze zaprojektowanej polityce flotowej i rosnącej dostępności danych, całkowity koszt posiadania floty nie zawsze spada proporcjonalnie do poziomu optymalizacji. W niektórych przypadkach różnice pomiędzy modelem teoretycznym a rzeczywistością sięgają kilkunastu procent.
Według analiz McKinsey & Company dotyczących zarządzania flotami i digitalizacji operacji, choćby 20 – 30% kosztów operacyjnych w organizacjach transportowych i flotowych może pozostawać poza klasycznym modelem TCO. Oznacza to, iż istotna część kosztów nie wynika z błędnych założeń finansowych, ale z niedoszacowania czynników operacyjnych, które trudno uchwycić w standardowych raportach.
Jednym z najczęściej pomijanych obszarów jest rzeczywiste wykorzystanie floty. W wielu firmach pojazdy są przypisane do pracowników lub działów, ale ich faktyczne użycie jest znacznie niższe niż zakładano na etapie planowania. Dane publikowane w raportach Geotab wskazują, iż w wielu flotach realny poziom wykorzystania pojazdów może mieścić się w przedziale 50 – 70%, co oznacza, iż znacząca część aktywów pozostaje niewykorzystana przez dużą część czasu.
W praktyce oznacza to, iż koszty finansowania, ubezpieczenia i utrzymania pozostają stałe, niezależnie od tego, czy pojazd pracuje intensywnie, czy stoi nieużywany. To właśnie ten obszar często tworzy pierwszą, niewidoczną warstwę „przecieku kosztowego” w TCO.
Drugim elementem, który rzadko jest w pełni uwzględniany w analizach, są przestoje operacyjne. Klasyczne modele TCO skupiają się na kosztach serwisowych, pomijając jednak koszt utraconej dostępności pojazdu. W praktyce każdy dzień, w którym samochód znajduje się w naprawie lub oczekuje na obsługę, generuje dodatkowe koszty organizacyjne. Mogą one wynikać z konieczności wynajmu pojazdu zastępczego, reorganizacji pracy zespołów lub opóźnień operacyjnych.
W wielu organizacjach ten element nie jest bezpośrednio przypisany do TCO, mimo iż jego wpływ na efektywność floty może być istotny. Szczególnie w sektorach, gdzie mobilność jest kluczowa dla realizacji usług, choćby niewielkie procentowo przestoje przekładają się na wymierne straty operacyjne.
Kolejnym czynnikiem jest paliwo, które w klasycznym ujęciu TCO traktowane jest jako koszt jednostkowy zależny od ceny i średniego zużycia. Tymczasem rzeczywistość operacyjna pokazuje, iż jest to jeden z najbardziej zmiennych elementów całej struktury kosztów. Badania Geotab dotyczące stylu jazdy wskazują, iż różnice w zachowaniu kierowców mogą wpływać na zużycie paliwa choćby o 20 – 30%. Oznacza to, iż dwa identyczne pojazdy, użytkowane w tej samej organizacji, realizując te same trasy mogą generować istotnie różne koszty wyłącznie ze względu na sposób ich eksploatacji.
Ten aspekt często pozostaje poza klasycznym modelem TCO, ponieważ nie wynika z decyzji zakupowych, ale z zachowań użytkowników. W efekcie paliwo przestaje być wyłącznie kosztem technicznym, a staje się również kosztem behawioralnym.
Warto również zwrócić uwagę na obszar administracji flotą, który w wielu organizacjach pozostaje poza bezpośrednim ujęciem TCO. Wraz ze wzrostem liczby pojazdów rośnie złożoność procesów operacyjnych: rozliczeń, obsługi szkód, kontaktów z serwisami, raportowania i zarządzania dokumentacją. Choć są to koszty trudniejsze do bezpośredniego przypisania, w praktyce generują one znaczące obciążenie czasowe dla zespołów administracyjnych i operacyjnych.
Ostatnim, coraz bardziej istotnym elementem jest jakość danych i sposób ich wykorzystania. Współczesne floty dysponują ogromną liczbą informacji, dostarczanych przez systemy telematyczne i narzędzia analityczne. Problem polega jednak na tym, iż dostępność danych nie zawsze przekłada się na ich wykorzystanie w procesie decyzyjnym. W wielu przypadkach organizacje posiadają pełną widoczność operacji flotowych, ale brakuje im mechanizmów, które pozwalałyby automatycznie przekładać te dane na działania optymalizacyjne.
W efekcie powstaje sytuacja, w której flota jest jednocześnie dobrze „zmierzona”, ale niekoniecznie dobrze zarządzana.
Kiedy spojrzeć na wszystkie te elementy łącznie – wykorzystanie pojazdów, przestoje, paliwo, administrację i jakość danych – zaczyna się wyłaniać bardziej złożony obraz TCO niż ten, który prezentują klasyczne modele finansowe. Każdy z tych obszarów może wydawać się niewielki w skali jednostkowej, ale ich efekt kumulacyjny sprawia, iż rzeczywisty koszt floty często odbiega od założeń początkowych.
Właśnie dlatego coraz większym wyzwaniem dla fleet managerów nie jest samo obliczenie TCO, ale jego utrzymanie w rzeczywistości operacyjnej. Oznacza to konieczność patrzenia nie tylko na koszty formalne, ale również na te, które wynikają z codziennego funkcjonowania organizacji – często rozproszone, trudne do zmierzenia, ale najważniejsze dla końcowego wyniku finansowego.
Luba Kurek, kierownik administracji, fleet manager w PHZ Baltona S.A., wiceprezes zarządu Stowarzyszenia Kierowników Flot Samochodowych.
